Τρίτη 12 Απριλίου 2016
1. Η κινητήριος δύναμη για την ανέλιξη ενός οργανισμού είναι το προσωπικό του
Η κατάλληλη κατανομή του προσωπικού στις υπηρεσίες, η τοποθέτηση εξειδικευμένων ατόμων στις κατάλληλες θέσεις και ο κατάλληλος καταμερισμός καθηκόντων είναι σημαντικά θέματα για τη λειτουργία κάθε οργανισμού.
Διεθνείς έρευνες και μελέτες σε θέματα διοίκησης επιχειρήσεων δείχνουν πως όταν ένας οργανισμός δρα μέσα σε ένα σταθερό κλάδο, και όχι αιχμής, και λειτουργεί μέσα σε ένα σταθερό περιβάλλον (δηλ. σχετικά σταθερός αριθμός πελατών, το προϊόν είναι το ίδιο, κ.λ.π) είναι πιο αποδοτικός όταν η δομή του είναι συμπαγής και οι ρόλοι των υπαλλήλων προκαθορισμένοι ανάλογα με τα τυπικά τους προσόντα. Έτσι και στην περίπτωση της ΕΥΔΑΠ (που ανήκει στην παραπάνω κατηγορία) οι μεγάλες οριζόντιες οργανικές δομές όπου οι αρμοδιότητες επικαλύπτονται, η εποπτεία περιορίζεται και οι ευθύνες διαχέονται, οι συχνές εσωτερικές αλλαγές και οι διορισμοί προϊστάμενων χωρίς τα απαιτούμενα από τη φύση της υπηρεσίας τυπικά προσόντα, δεν κάνουν τον οργανισμό πιο ευέλικτο, αλλά αντιπαραγωγικό.
Στο παρελθόν (πρόσφατο και απώτερο), ούτε η επετηρίδα, ούτε η απόδοση και η επαγγελματική επάρκεια λαμβάνονταν πολλές φορές υπόψη στην αξιολόγηση του προσωπικού για την στελέχωση των υπηρεσιών και διευθύνσεων. Κυριαρχούσε το διευθυντικό δικαίωμα με ανύπαρκτες διαδικασίες, ασαφή και αδιαφανή κριτήρια.
Επιπλέον, το θεσμοθετημένο από την ΕΥΔΑΠ ετήσιο σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού, δεν αποτελεί μια αξιοκρατική και αδιαφανή διαδικασία αξιολόγησης και κατ΄ επέκταση αξιοποίησης του προσωπικού γιατί:
- Δεν συζητείται με τον υπάλληλο η αξιολόγησή του από τους ανώτερούς του.
- Δεν ενημερώνεται άμεσα ο υπάλληλος μετά από την αξιολόγηση.
- Δεν υπάρχει ενιαία πολιτική μεταξύ των προϊσταμένων στην αυστηρότητα βαθμολόγησης, με αποτέλεσμα, υπάλληλοι με αυστηρούς προϊσταμένους να μένουν χαμηλά στην επετηρίδα σε σχέση με τους υπόλοιπους υπαλλήλους.
- Τέλος αυτή η επετηρίδα χρησιμοποιείται κατά το δοκούν από την Υπηρεσία Ανθρώπινου Δυναμικού, δηλαδή ισχύει για κάποιους και δεν ισχύει για κάποιους άλλους.
Παρόλο που οι γνώσεις και οι δεξιότητες του προσωπικού με αρκετά χρόνια εμπειρίας είναι πολύτιμες για την Εταιρεία, είναι συχνό το φαινόμενο να μην τις εκμεταλλεύεται η Διοίκηση. Η πρακτική του πρόσφατου παρελθόντος έδειξε ότι η στελέχωση των ομάδων εργασίας, αλλά και οι μετακινήσεις και τοποθετήσεις στελεχών όλα τα τελευταία χρόνια πραγματοποιήθηκαν με τελείως αδιαφανείς διαδικασίες. Με αυτούς τους όρους είναι σήμερα στελεχωμένη η ΕΥΔΑΠ στις θέσεις ευθύνης.
Επίσης, η δομή της Εταιρείας είναι ανομοιογενής έχοντας άλλες υπηρεσίες με μεγάλο επιτελείο και άλλες ουσιαστικά αστελέχωτες. Στην τελευταία περίπτωση, ο τίτλος του προϊσταμένου και η δημιουργία μη αναγκαίας οργανωτικά υπηρεσίας είναι χωρίς καμία επιχειρησιακή λογική.
H σωρεία αναπληρωτών διευθυντών συχνά άνευ αντικειμένου ή με το ίδιο αντικείμενο με τον προϊστάμενο υπηρεσίας. Ποιες σκοπιμότητες εξυπηρετούν αυτές οι “προαγωγές”;
Αν και οι στρατιές συμβούλων που ασχολήθηκαν με τις οργανωτικές δομές της εταιρείας το επισήμαναν, η επιτροπή οργανογράμματος δεν έλαβε υπόψη της τις επισημάνσεις περί επικαλύψεως αρμοδιοτήτων, ασάφειας ευθυνών και δυσλειτουργίας στην διοίκηση της επιχείρησης και μόνο διαπιστώνει ότι «Ο αριθμός και οι αρμοδιότητες των Αναπληρωτών διευθυντών είναι επίσης επιλογή της διοίκησης»;
Όλο αυτό το κλίμα δημιουργεί συνθήκες «ανοχής» στην αυθαιρεσία, την αναξιοκρατία, τις αδικίες στην επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων και την επιβολή αντιδεοντολογικής πολιτικής στα θέματα προσωπικού.
Σε έναν οργανισμό που δεν τηρούνται θεσμοθετημένοι κανόνες, η επαγγελματική πρακτική και δεοντολογία κουρελιάζεται ένθεν και ένθεν, συχνά και με την ανοχή και των συνδικαλιστικών οργάνων, που ελέγχονται για την επιβολή συγκεκριμένων προσώπων στις εκάστοτε διοικήσεις.
Σε αυτό το επισφαλές εργασιακό πλαίσιο ποιος είναι όμηρος ποιου;
Οι διοικητές των παραταξιακών και κομματικών πιέσεων, οι συνδικαλιστές των στρεβλών πελατειακών σχέσεων με τους εργαζομένους, οι υφιστάμενοι των προϊσταμένων και αντίστροφα, και πάνω απ’ όλα η εργασιακή δεοντολογία του περίφημου είδους του “έχω μπάρμπα στην Κορώνη”.
Προφανώς με τις παραπάνω συνθήκες δεν συζητάμε για πολιτικές και στρατηγικές κατευθύνσεις της επιχείρησης, για παραγωγή αποτελεσμάτων, για επενδυτικά – επιχειρησιακά πλάνα, για προοπτική και μακροημέρευση. Οι τυχαίες ευμενείς συγκυρίες πολύ εύκολα γίνονται τυχαία δυσμενείς κλπ.
2. Σκέψεις για την αξιοποίηση του προσωπικού και τις διαδικασίες στελέχωσης του οργανογράμματος
Πρέπει να συνδυάσουμε σε μια διαδικασία την ενεργητική συμμετοχή όλων (δηλ. της πολύ μεγάλης πλειοψηφίας) των εργαζομένων, που προϋποθέτει αίσθημα ευθύνης κάθε εργαζόμενου για την εργασία του, οικειοποίηση του αντικειμένου εργασίας του, αίσθημα αναγνώρισης και δικαιοσύνης από τη διοίκηση, δημιουργικότητα, ουσιαστική συμμετοχή στο σχεδιασμό και τις προϋποθέσεις της κάθε εργασίας, αιτιολόγηση από τη μεριά της διοικητικής πυραμίδας της κάθε ανάθεσης έργου προς τον εργαζόμενο, αίσθημα ευθύνης απέναντι στην κοινωνία (τον κάθε πολίτη-πελάτη με την ορολογία της αγοράς), συμμετοχή στη διαδικασία ελέγχου (κοινωνικός και εργατικός έλεγχος σε πολλά επίπεδα), διαφάνεια στις αποδοχές – παροχές, με την μετρίσιμη παροχή υπηρεσιών υψηλού επιπέδου σε όλους τους τομείς δραστηριότητας της ΕΥΔΑΠ (ύδρευση- αποχέτευση-περιβάλλον – τιμολογιακή πολιτική – εξυπηρέτηση πελατών – κάλυψη υποδομών ύδρευσης – αποχέτευσης – βιολογικών σε όλη την Αττική) ώστε να μιλήσουμε για αποτελεσματικότητα.
Η ικανοποίηση των εργαζομένων, η ικανοποίηση των πολιτών και της κοινωνίας, σε συνδυασμό με τη διασφάλιση του δημοσίου συμφέροντος, πρέπει να αποτελούν τον πυρήνα μιας λογικής οργάνωσης και αξιοποίησης, και όχι αξιολόγησης, του ανθρωπίνου δυναμικού της εταιρίας. Καθώς και στελέχωσης των θέσεων του οργανογράμματος.
Άρα μια τέτοια διαδικασία δε θα είναι μια διαδικασία ατομικής αξιολόγησης, έστω και κοινοποιούμενη στον ενδιαφερόμενο, αλλά
- μια διαδικασία συλλογικής συζήτησης της κάθε υπηρεσιακής μονάδας μια φορά το χρόνο, για όλα τα θέματα που αφορούν την εργασία της μονάδας και το προσωπικό. Για την ομαδική λειτουργία της μονάδας και τη συμμετοχή-εργασία του κάθε εργαζόμενου σε αυτή. Τα συμπεράσματα μιας τέτοιας διαδικασίας μπορούν να προωθούνται προς τη διοίκηση για βοήθεια στην επίλυση των όποιων θεμάτων υπάρχουν.
- Ως προς τις προαγωγές (και μόνο, και όχι την αξιολόγηση) του προσωπικού θα γίνεται μόνο με αντικειμενικά κριτήρια (πολύ μικρό κομμάτι των οποίων, ενδεχομένως, μπορεί να είναι και η «μοριοποίηση» των ετήσιων συμπερασμάτων της υπηρεσιακής μονάδας)
- Ως προς την στελέχωση των θέσεων αυξημένης ευθύνης (γιατί θέση ευθύνη θα είναι η κάθε θέση εργασίας), να γίνεται προκήρυξη των θέσεων, με περιορισμένη χρονική θητεία (πχ 3ετία), όπου η προδιαγραφή των τυπικών και αντικειμενικών προσόντων θα είναι σαφής και με πολύ μεγάλη βαρύτητα στην επιλογή από κατάλληλη επιτροπή, διαφανούς λειτουργίας.
- Για παράδειγμα ένα σύνολο κριτηρίων (σπουδές, επετηρίδα, εμπειρία, ηλικία, ειδικά προσόντα για κάποιες θέσεις κλπ) θα καθορίζουν το μεγάλο ποσοστό των «μορίων» επιλογής, που θα είναι το αντικειμενικό κομμάτι.
- Ένα δεύτερο κομμάτι θα μπορεί να είναι υποκειμενικό (π.χ. συνέντευξη) αλλά σε πολύ μικρά ποσοστά συμμετοχής στα συνολικά «μόρια» επιλογής (έως 5% για τμηματάρχες, έως 10% για προϊσταμένους, έως 20% για Διευθυντές και έως 50% για Γενικούς Διευθυντές)
- Ένα τρίτο κομμάτι θα πρέπει να είναι, με κάποιο τρόπο, η γνώμη των εργαζομένων της υπηρεσιακής μονάδας.
- Για κάθε θέση και θητεία θα προδιαγράφονται και οι στόχοι (επιτυχίας), που θα αποτελούν μετρήσιμο κριτήριο για το κάθε στέλεχος.
Τι διαπιστώνουμε:
- Ενώ για πρώτη φορά τίθεται σε διαβούλευση με όλο το προσωπικό το θέμα οργανόγραμμα (γεγονός εξαιρετικά θετικό), η απουσία διατύπωσης της στρατηγικής της διοίκησης για την κατεύθυνση της ΕΥΔΑΠ το επόμενο διάστημα και η ελλιπής τεκμηρίωση των προτάσεων που κατατέθηκαν από τους υπογράφοντες το προτεινόμενο οργανόγραμμα, αποπροσανατολίζουν τον ουσιαστικό διάλογο και δημιουργούν εύλογους ενδοιασμούς ως προς την πρόοδο και την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας. Τα χρονικά περιθώρια της διαβούλευσης είναι ασφυκτικά, για μια επί της ουσίας συζήτηση, που ενδεχομένως θα επιτρέψουν τη διαμόρφωση σοβαρών εναλλακτικώς προτάσεων. Δε μπορεί μια «άτυπη» επιτροπή να διαβουλεύεται επί 4μήνου για να ανακατανείμει τα κουτάκια και να απαιτείται από προσωπικό και φορείς, χωρίς προετοιμασία, να υποβάλλουν σοβαρές προτάσεις σε 3 εβδομάδες.
- Διαπιστώνεται «η έλλειψη εγκεκριμένων καταγεγραμμένων διαδικασιών όπως επίσης και η «κατάργηση» του Εσωτερικού κανονισμού Λειτουργίας του 2012» και ωστόσο προτείνεται ένα οργανόγραμμα χωρίς καταγραφή διαδικασιών και περιγραφή αντικειμένων και θέσεων.
- Τα προτεινόμενα, προς διαβούλευση, σχέδια ουσιαστικά ανακατανέμουν τα υπάρχοντα «κουτάκια» χωρίς ουσιαστικά να μεταβάλλουν τη δομή, ούτε τη λογική οργάνωσης της εταιρίας, σε μια προοπτική σύγχρονης δημόσιας και κοινωφελούς επιχείρησης, παραπέμποντας στις πεπαλαιωμένες τακτικές των συστημικών κομματικών και συνδικαλιστικών πρακτικών, προδιαγράφοντας μια κατεύθυνσης εργολαβοποίησης αφού καταδεικνύεται επιμονή σε ένα αναιτιολόγητο οργανόγραμμα ΓΙΓΑΣ, χωρίς υποστήριξη από το αναγκαίο μόνιμο προσωπικό. Χαρακτηριστικά, τόσο «απλωμένο οργανόγραμμα» δεν είχε η ΕΥΔΑΠ ούτε σε εποχές που απαριθμούσε 5.000 εργαζομένους και είχε έντονη επιχειρησιακή δραστηριότητα με μεγάλα έργα. Θα ήταν ενδιαφέρον αν η επιτροπή είχε να μας δείξει ανάλογο οργανόγραμμα σε αντίστοιχη εταιρεία με την ΕΥΔΑΠ.
- Δεν παρατίθενται προς διαβούλευση το σύνολο του οργανογράμματος. Γιατί; Υπάρχει κάποιο κομμάτι του οργανογράμματος που μπορούν να συζητούν οι πολλοί αλλά κάποιο άλλο κομμάτι «μην το αγγίζετε».
Τί προτείνουμε:
Ο σχεδιασμός της πολιτικής αξιοποίησης προσωπικού και του οργανογράμματος ξεκινά από την πολιτική της εταιρείας, βάση της οποίας θα τεθούν και οι στρατηγικοί στόχοι.
Το ΣΕΚΕΣ προτείνει μια δημόσια και κοινωνική ΕΥΔΑΠ και στην κατεύθυνση αυτή θα πρέπει πρωτίστως να :
- Οργανώσει την εταιρεία στην κατεύθυνση της ανάληψης όλων των υπηρεσιών της από το προσωπικό της και την κατάργηση των μεγάλων εργολαβιών.
- Εξασφαλίσει ότι το οργανόγραμμα θα είναι λειτουργικό, ότι δεν θα επικαλύπτονται οι αρμοδιότητες των Δ/σεων και ότι θα αξιοποιείται παραγωγικά όλο το ανθρώπινο δυναμικό.
- Θεσμοθετήσει τα όργανα και τους μηχανισμούς ελέγχου της διοίκησης της εταιρείας από τους εργαζόμενους και την κοινωνία.
- Να διασφαλίσει τις θέσεις εργασίας και να προσλάβει νέο προσωπικό (και όχι εργολάβους ή ενοικιαζόμενους εργαζομένους) για να καλύψει τις λειτουργικές ανάγκες.
- Να γίνει αναλυτική περιγραφή (αφού προηγηθεί αξιολόγηση έως τώρα) όλων των υπηρεσιακών μονάδων έως επίπεδο τμήματος και του αναγκαίου προσωπικού (πλήθος, ειδικότητες, προσόντα). Άμεση πρόσληψη όλου του αναγκαίου μόνιμου προσωπικού, πλήρων δικαιωμάτων.
- Άμεση αναδιάρθρωση προσωπικού στην κατεύθυνση της ενίσχυσης των κρίσιμων μονάδων της εταιρίας (λειτουργία δικτύων κι εγκαταστάσεων, καταμέτρηση, περιφερειακά).
3.Πρόταση ΣΕΚΕΣ για τα χαρακτηριστικά του οργανογράμματος της ΕΥΔΑΠ
- Η λογική του οργανογράμματος πρέπει να αναδεικνύει το χαρακτήρα και την προτεραιότητα στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών ύδρευσης – αποχέτευσης προς την κοινωνία της Αττικής, με ενίσχυση του τεχνικού χαρακτήρα της εταιρίας ώστε να υποστηρίξει με δημόσια ευθύνη, με δημόσια λειτουργία, με δημόσιο έλεγχο, με δημόσια λογοδοσία και με δημόσιο προσωπικό αυτές τις υπηρεσίες.
- Τα παραδείγματα της ανάκτησης, πλήρως του αντικειμένου πίσω, από προσωπικό ΕΥΔΑΠ (απομακρύνοντας τους εργολάβους) στον Υποτομέα Ασπροπύργου (Δικτύου Ύδρευσης, λειτουργία και συντήρηση), στο ΚΕΛ (βιολογικός) Θριασίου, καθώς και την επιτυχή ανάκτηση μεγάλου μέρους του πληροφοριακού έργου από τη Διεύθυνση Πληροφορικής δείχνουν ένα δρόμο για την κατεύθυνση που πρέπει και μπορεί να κινηθεί η ΕΥΔΑΠ ως δημόσιος και κοινωφελής οργανισμός, βάζοντας εμπόδια στην περαιτέρω ιδιωτικοποίηση και εργολαβοποίηση του κύκλου του Νερού.
- Δραστική περικοπή του οργανογράμματος, τουλάχιστον κατά το ήμισυ. Μείωση στην λογική του κάθετου και όχι οριζόντιου σχήματος και στη λογική εναρμόνισης με τον κύκλο του Νερού, ώστε να γίνει καλύτερη αξιοποίηση του υπάρχοντος προσωπικού και να εξαλειφθούν οι υπηρεσίες «φαντάσματα» του ενός ή δύο εργαζομένων.
- Σαφής περιγραφή όλων των υπηρεσιακών μονάδων. Όχι επικαλύψεις αντικειμένων που διαχέουν την ευθύνη.
- Μείωση των Γενικών διευθύνσεων σε δύο.
- Διατήρηση ελάχιστου αιτιολογημένου αριθμού θέσεων Αναπληρωτών Διευθυντών.
- Κατάργηση των συμβούλων χωρίς αντικείμενο.
- Αντιμετώπιση των μισθολογικών θεμάτων που ενδεχομένως θα προκύψουν με αίσθημα κατανόησης μεν, δικαιοσύνης δε, προς το σύνολο των συναδέλφων